{"id":1293,"date":"2025-11-17T16:50:18","date_gmt":"2025-11-17T16:50:18","guid":{"rendered":"https:\/\/astheria.it\/?p=1293"},"modified":"2026-06-12T19:59:24","modified_gmt":"2026-06-12T19:59:24","slug":"purpose-e-strategia","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/astheria.it\/it\/purposediscovery\/purpose-e-strategia\/","title":{"rendered":"Il cimitero delle slide: perch\u00e9 la strategia dell\u2019azienda morir\u00e0 entro luned\u00ec (e come salvarla col Purpose)"},"content":{"rendered":"

Ogni anno le aziende investono risorse enormi nella definizione di piani strategici ambiziosi. Eppure, tra il 60 e il 90% di quei piani non arriva a concretizzarsi, anche se <\/em>il problema non \u00e8 la strategia ma consiste nel divario tra la visione e la realt\u00e0 quotidiana dell’organizzazione.<\/em><\/p>\n

Il nemico invisibile: la trappola dell’urgenza<\/h2>\n

Immaginate una CEO, come me (magari un po\u2019 pi\u00f9 giovane!), che inizia la settimana con un’agenda piena di appuntamenti importanti. Entro gioved\u00ec, quella stessa agenda sar\u00e0 stata spazzata via da riunioni di crisi, richieste urgenti, escalation operative. Non \u00e8 storia rara: \u00e8 statistica! La norma, la media, la noia e l’ansia di tutte le persone che stanno in posizione di alta leadership. Nelle grandi, medie, piccole e pure micro aziende.<\/p>\n

Studi internazionali documentano che il 36% del tempo dei vertici aziendali \u00e8 speso in modalit\u00e0 puramente reattiva. Passiamo la vita a spuntare task da una lista che non abbiamo scritto noi, magari sentendoci anche efficienti, mentre la nostra visione fa la muffa in un cassetto e il sogno si sgretola come la terra di Atreyu ne \u201cLa Storia Infinita\u201d di Michael Ende.<\/p>\n

Il paradosso \u00e8 evidente: le persone che dovrebbero guidare la strategia sono quelle meno in grado di dedicarle tempo. E pi\u00f9 l’organizzazione \u00e8 complessa, pi\u00f9 il problema si amplifica. Per\u00f2 attenzione: complessa non significa necessariamente \u201cgrande\u201d: vuol dire articolata, diversificata, ricca di innovazione e di interfacce.<\/p>\n

\u00c8 cos\u00ec che le urgenze si moltiplicano, i gruppi si specializzano in compartimenti stagni, i silos si consolidano.<\/p>\n

La strategia diventa una dichiarazione di intenti su una presentazione che nessuno rilegge. Poi si fanno i conti e\u2026 a parte aver coperto d\u2019oro le societ\u00e0 di consulenza che han scritto le slide\u2026 della visione \u00e8 rimasto solo l\u2019incubo di tutto ci\u00f2 che non si \u00e8 realizzato.<\/p>\n

\"Il

La strategia senza esecuzione \u00e8 fantasia. L’esecuzione senza strategia \u00e8 caos (o una strada senza uscita)<\/p><\/div>\n

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Il disallineamento interno: quando l\u2019organizzazione non parla la stessa lingua<\/h2>\n

Quando chiediamo ai team di un’azienda di descrivere le priorit\u00e0 dell’anno, otteniamo quasi sempre risposte diverse. Non perch\u00e9 le persone siano disattente o poco appassionate, spesso accade perch\u00e9 la strategia \u00e8 stata comunicata in modo verticale e parcellizzato, non condivisa, non interiorizzata.<\/p>\n

Invece, partecipazione, cultura aziendale ed inclusione sono aspetti fondamentali della realizzazione dei grandi piani.<\/p>\n

Proprio cos\u00ec, con comunicazioni interne formali e private del Purpose, un’organizzazione finisce per diventare un organismo con tante gambe e tante braccia che si muove in direzioni leggermente diverse con energie che si disperdono invece di convergere. Ogni settore, team, reparto ottimizza il proprio angolo di visione, perdendo la prospettiva d’insieme. I progetti si avviano, rallentano, si accumulano, perdono di significato e poi persino di utilit\u00e0. Le priorit\u00e0 non vengono mai davvero stabilite, e men che meno rispettate, perch\u00e9 tutto sembra ugualmente urgente.<\/p>\n

\n

Le strategie non falliscono per debolezza di pensiero. Falliscono per un’esecuzione non strutturata, in assenza di un sistema condiviso di priorit\u00e0 e responsabilit\u00e0.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n

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Dalla visione all’azione: il ruolo del Purpose<\/h2>\n

Il Purpose aziendale non \u00e8 uno slogan da appendere in sala riunioni o con cui dipingere le pareti dei corridoi o l\u2019ingresso dei reparti produttivi. \u00c8 la risposta alla domanda fondamentale: perch\u00e9 questa organizzazione esiste? Cosa vuole rappresentare o diventare?<\/p>\n

Quando il Purpose \u00e8 definito con chiarezza e condiviso a tutti i livelli, diventa un filtro naturale per le decisioni. Aiuta a capire cosa \u00e8 davvero prioritario e cosa pu\u00f2 aspettare. Aiuta a dire no alle urgenze che non servono la strategia.Ma perch\u00e9 il Purpose diventi operativo, non basta dichiararlo.<\/p>\n

Serve un metodo per misurarlo, capire quanto l’organizzazione sia allineata ad esso, identificare i punti di attrito che ne rallentano l’implementazione.<\/p>\n

\"Il<\/h2>\n

<\/h2>\n

Purpose Discovery\u2122: un approccio data-driven alla strategia<\/h2>\n

Questo \u00e8 esattamente ci\u00f2 che il Purpose Discovery\u2122 offre: un sistema strutturato per passare dalla visione all’azione in modo misurabile, semplice, coerente ed omogeneo nel tempo.<\/p>\n

Documentabile, inclusivo, razionale e dinamico.<\/p>\n

Il modello si sviluppa su sei dimensioni fondamentali dell’organizzazione [Business Growth, Sustainability, Innovation, Protection, Operations, People] articolate in diciotto pilastri specifici, tre per ogni dimensione.<\/p>\n

Per ciascuna Dimensione e per ciascun Pilastro vengono assegnati due punteggi:<\/p>\n

    \n
  • la Relevance (quanto \u00e8 importante per la strategia)<\/li>\n
  • il Readiness Gap (quanto distante \u00e8 l’organizzazione dallo stato desiderato).<\/li>\n<\/ul>\n

    A cosa servono? Presi individualmente servono, rispettivamente, a:<\/p>\n

      \n
    • dirsi onestamente quali aspetti sono essenziali e fondanti e quali invece sono sotto la soglia del vero obiettivo<\/li>\n
    • smettere di gestire \u201ca braccio\u201d o a sensazione le carenze aziendali e renderle oggettive e paragonabili tra loro.<\/li>\n<\/ul>\n

      La vera forza sta nell\u2019associarli: combinare Relevance e Readiness Gap, prima sulle Dimensioni e poi sui Pilastri, serve ad avere un elenco ordinato di priorit\u00e0 (che per carit\u00e0, possiamo sempre scegliere di ignorare lo stesso) ma che \u201cparlano\u201d della vita vera dell\u2019azienda e non di ci\u00f2 che ci vogliamo sentir dire.<\/p>\n

      Il risultato, infatti, \u00e8 una matrice che classifica le aree d’azione in quattro categorie chiare:<\/p>\n

        \n
      • quelle su cui intervenire subito (Fix it),<\/li>\n
      • quelle su cui lavorare nel tempo (Nice to work on it),<\/li>\n
      • quelle da mantenere (Keep going)<\/li>\n
      • e quelle da de-prioritizzare (Ignore it).<\/li>\n<\/ul>\n

        Nessuna intuizione vaga. Nessuna lista di priorit\u00e0 discussa a voce e poi dimenticata. Dati, visualizzazioni strategiche, decisioni tracciabili. Come dire: la strategia non \u00e8 un\u2019ispirazione visionaria da discutere davanti a un caff\u00e8; \u00e8 una matrice di priorit\u00e0 dove il ‘No’ (Ignore it) vale quanto il ‘S\u00ec’ (Fix it).<\/p>\n

        <\/h2>\n

        Il test della gestione incendi<\/h2>\n

        Rispondi onestamente a queste 4 domande per capire se stai guidando la tua azienda o se stai solo inseguendo le fiamme.<\/em><\/p>\n

        Quante ore, nell\u2019ultima settimana, hai dedicato esclusivamente a progetti che avranno un impatto sul business tra 12 o 24 mesi?<\/strong><\/p>\n

        A) Pi\u00f9 di 5 ore<\/p>\n

        B) Tra le 2 e le 5 ore<\/p>\n

        C) Zero. Se non \u00e8 per domani mattina, non ho tempo di guardarlo.<\/p>\n

        Se fermassi una persona a caso che lavora con te e le chiedessi le 3 priorit\u00e0 strategiche dell\u2019azienda, saprebbe risponderti senza consultare qualche documento ?<\/strong><\/p>\n

        A) Certamente, ne parliamo in ogni riunione<\/p>\n

        B) Forse ne indovinerebbe una, ma andrebbe a senso<\/p>\n

        C) Mi guarderebbe come se parlassi aramaico antico.<\/p>\n

        Quante volte nell\u2019ultimo mese hai rifiutato un\u2019opportunit\u00e0 o bloccato un\u2019urgenza operativa perch\u00e9 “non coerente con il nostro Purpose”?<\/strong><\/p>\n

        A) Diverse volte. Sappiamo bene cosa dobbiamo ignorare.<\/p>\n

        B) Raramente. \u00c8 difficile dire di no quando c’\u00e8 pressione.<\/p>\n

        C) Mai. Se \u00e8 un\u2019emergenza (o un potenziale cliente), si fa e basta.<\/p>\n

        Dov\u2019\u00e8, fisicamente, il vostro piano strategico 2024-2027 in questo momento?<\/strong><\/p>\n

        A) \u00c8 la base della nostra Value Scorecard, lo usiamo per decidere ogni giorno<\/p>\n

        B) Su Sharepoint, lo riapriamo ogni tanto per i meeting del Board<\/p>\n

        C) \u00c8 quel bellissimo PDF che abbiamo presentato a cena tre mesi fa. Credo sia in un cassetto della mia scrivania.<\/p>\n

        Risultati<\/u><\/strong>:<\/p>\n

        Maggioranza di risposte A: LEADERSHIP PURPOSE-DRIVEN.<\/b> Complimenti. Hai un metodo e lo usi. Sei tra quel 10% che non solo ha una visione, ma la vede realizzarsi ogni giorno.<\/p>\n

        Maggioranza di risposte B: ACROBAZIA STRATEGICA<\/b>. Hai la visione, ma la quotidianit\u00e0 ti sta divorando. Hai bisogno di uno strumento che ti aiuti a dire “No” senza sensi di colpa.<\/p>\n

        Maggioranza di risposte C: MODALIT\u00c0 ANTINCENDIO PERENNE<\/b>. Sei in pieno piano di emergenza operativo. Stai spegnendo incendi che qualche altra persona ha appiccato per mancanza di governance. Fermati: meglio perdere due minuti a salire sulla bici che spingerla a piedi dal manubrio.<\/p>\n

        Conclusione: l’execution \u00e8 una competenza!<\/h2>\n

        La buona notizia \u00e8 che il gap tra strategia ed esecuzione non \u00e8 un destino ma un\u00a0 problema risolvibile, con il metodo giusto.<\/p>\n

        Le organizzazioni che riescono a colmarlo non sono necessariamente le pi\u00f9 grandi o le pi\u00f9 ricche: sono quelle che si dotano di strumenti per misurare dove sono e dove vogliono andare.<\/span><\/p>\n

        Il Purpose Discovery\u2122 \u00e8 uno di questi strumenti: tra le altre sue destinazioni \u00a0d’uso, un sistema di esecuzione.<\/p>\n

        Perch\u00e9 la strategia senza esecuzione \u00e8 fantasia e l’esecuzione senza strategia \u00e8 caos.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"","protected":false},"author":1,"featured_media":1510,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[22],"tags":[23,25],"class_list":["post-1293","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-purposediscovery","tag-purpose-discovery","tag-strategy"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/astheria.it\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1293","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/astheria.it\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/astheria.it\/it\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/astheria.it\/it\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/astheria.it\/it\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1293"}],"version-history":[{"count":18,"href":"https:\/\/astheria.it\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1293\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1541,"href":"https:\/\/astheria.it\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1293\/revisions\/1541"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/astheria.it\/it\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1510"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/astheria.it\/it\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1293"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/astheria.it\/it\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1293"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/astheria.it\/it\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1293"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}