Facciamo un esercizio: due posizioni, stesso livello di inquadramento CCNL, Impiegato Categoria A, ma retribuzioni diverse. La prima, occupata: responsabile del servizio clienti, gestisce un team di cinque persone, lavora su turni, deve rispondere di reclami ad alta tensione emotiva. La seconda: tecnico informatico senior, reperibilit\u00e0 continua, interventi in emergenza, nessuna gestione diretta di persone. Differenza di RAL: 6.500 euro, il 14,6%.<\/p>\n
Sono davvero due lavori di pari valore, cio\u00e8 un caso di gender gap da correggere, o solo due lavori collocati, per consuetudine, nello stesso livello di inquadramento? \u00c8 esattamente la domanda a cui la Direttiva chiede di saper rispondere, con criteri, non con impressioni.<\/p>\n
Il contratto collettivo resta un presidio necessario: garantisce una classificazione formalizzata dei ruoli, declaratorie basate su autonomia, responsabilit\u00e0 e complessit\u00e0, trattamenti minimi negoziati. In Italia, applicare un CCNL comparativamente rappresentativo genera anche una presunzione di conformit\u00e0 ai principi di parit\u00e0 retributiva.<\/p>\n
Ammesso e non concesso che l’inquadramento da CCNL sia stato attribuito correttamente: vi assicuro che negli anni ho visto, nelle aziende pi\u00f9 diverse, piccole e molto grandi, situazioni di ogni tipo. Nella migliore delle ipotesi, persone con retribuzioni adeguate ma sostenute da superminimi, a fronte di un livello contrattuale sottodimensionato: \u00e8 il caso migliore perch\u00e9 basta un adeguamento contrattuale, a costo zero, per rimettere tutto in ordine. Nella peggiore, persone a cui sono stati riconosciuti uno o due livelli in pi\u00f9 come premio fedelt\u00e0 per il lungo servizio prestato in azienda, che non solo non gestivano le risorse che avrebbero dovuto gestire secondo le declaratorie, ma che avevano meno responsabilit\u00e0 di persone inquadrate con due livelli inferiori. In questo secondo caso il problema da risolvere sul piano giuslavoristico \u00e8 decisamente pi\u00f9 complicato.<\/p>\n
Resta comunque una presunzione di conformit\u00e0 superabile, e da sola non basta. Le declaratorie sono spesso ampie: due persone nello stesso livello possono svolgere ruoli molto diversi tra loro. Il CCNL non copre la retribuzione effettiva, tra superminimi, bonus discrezionali e premi individuali, e non spiega perch\u00e9, a parit\u00e0 di livello, due persone guadagnino in modo diverso. La discriminazione individuale resta sempre perseguibile, a prescindere da cosa dica il contratto collettivo.<\/p>\n
La Direttiva definisce il lavoro di \u00abpari valore\u00bb attraverso quattro criteri oggettivi, neutri rispetto al genere, da ponderare in base alla loro rilevanza per la posizione specifica.<\/p>\n
Le competenze comprendono conoscenze tecniche, qualifiche formali e informali, abilit\u00e0 pratiche, capacit\u00e0 relazionali e manageriali, esperienza accumulata. L’impegno, o sforzo, riguarda il carico cognitivo, fisico e psicologico richiesto, la complessit\u00e0 delle decisioni, il livello di concentrazione necessario. La responsabilit\u00e0 misura il grado di autonomia decisionale, l’impatto economico e strategico delle scelte, la responsabilit\u00e0 verso persone e risorse. Le condizioni di lavoro, infine, includono fattori ambientali e psicologici, la flessibilit\u00e0 oraria richiesta, i rischi professionali specifici del ruolo.<\/p>\n
Questi quattro criteri sono il punto di partenza previsto dalla Direttiva, non un tetto. Niente vieta a un’azienda di darsi criteri aggiuntivi, purch\u00e9 oggettivi, motivati e non discriminatori rispetto al genere. Una posizione di core business, per esempio, pu\u00f2 pesare diversamente da un’azienda all’altra: un tecnico informatico senior conta in modo diverso in un’azienda informatica rispetto a un’azienda di logistica, cos\u00ec come una responsabile del servizio clienti pu\u00f2 valere di pi\u00f9 dove il rapporto con la clientela \u00e8 il cuore del business. Anche la reperibilit\u00e0, o la rarit\u00e0 di certe competenze sul mercato del lavoro, ha un valore riconoscibile in fase di pesatura. E la seniority pu\u00f2 diventare un criterio a s\u00e9, perch\u00e9 con l’esperienza normalmente si acquisiscono non solo competenze tecniche, ma anche rapidit\u00e0 di esecuzione e capacit\u00e0 di gestire l’imprevisto. Quello che conta \u00e8 che ogni criterio sia scritto, motivato e applicato con coerenza, e che venga rivisto nel tempo: non \u00e8 una fotografia definitiva, \u00e8 un punto di partenza da aggiornare via via che cambia il business.<\/p>\n
Nei mercati del lavoro fortemente segregati per genere, dove mancano termini di paragone diretti, la normativa ammette anche il ricorso a un \u00abreferente ipotetico\u00bb, una posizione di confronto costruita quando quella reale non esiste.<\/p>\n
Il percorso si sviluppa in cinque passaggi.<\/p>\n
Il primo \u00e8 il job mapping: censire tutti i ruoli e le relative responsabilit\u00e0, annotando per ciascuno titolo, reparto, livello CCNL e numero di persone. Dove sono presenti entrambi i generi, \u00e8 il momento di fare anche una prima analisi del divario retributivo per ruolo.<\/p>\n
Il secondo \u00e8 la pesatura delle posizioni: si sceglie un metodo di valutazione coerente con la dimensione dell’azienda, con la maturit\u00e0 dei suoi processi HR, cultura, digitalizzazione, disponibilit\u00e0 di dati, e con l’interesse dell’organizzazione a usare questa opportunit\u00e0 come leva di governance strategica. Il metodo scelto si applica poi in modo sistematico, dando un vero e proprio peso a ciascun criterio.<\/p>\n
Il terzo \u00e8 la job description: ogni scheda di ruolo dovrebbe includere scopo, attivit\u00e0 principali, competenze richieste sia tecniche sia trasversali, responsabilit\u00e0 e condizioni di lavoro, e ogni altro criterio che \u00e8 stato ritenuto rilevante durante la pesatura.<\/p>\n
Il quarto \u00e8 il job grading vero e proprio: si raggruppano le posizioni in fasce omogenee sulla base dei risultati della valutazione, e ogni fascia corrisponde a una fascia retributiva. \u00c8 questo il fondamento per calcolare il divario su basi oggettive, e non su impressioni.<\/p>\n
L’ultimo passaggio, spesso il pi\u00f9 trascurato, \u00e8 la validazione e la governance: i criteri usati per attribuire valore alle posizioni vanno documentati, comunicati a chi lavora e aggiornati periodicamente, con una responsabilit\u00e0 HR che idealmente dialoga con chi presidia la parit\u00e0 in azienda.<\/p>\n
Non esiste un unico metodo giusto, esistono metodi adatti a contesti diversi. I sistemi commerciali strutturati, penso al metodo Hay di Korn Ferry o al metodo Mercer\/IPE, valutano conoscenze, complessit\u00e0 decisionale e responsabilit\u00e0 con punteggi comparabili a benchmark internazionali. Sono affidabili, ma pensati per organizzazioni medio-grandi, con un costo di licenza non trascurabile. Per una PMI, una matrice interna, costruita applicando i criteri indicati dalla Direttiva e adattandoli alla lettura reale dell’organizzazione, ha il vantaggio di costare poco ed essere facilmente aggiornabile, a patto di essere documentata con rigore e validata dalla funzione HR. La classificazione CCNL, da sola, resta un punto di partenza per tutti, ma, come gi\u00e0 detto, non basta.<\/p>\n
Una volta definiti, pesati e documentati i criteri, quei 6.500 euro di differenza tra le due posizioni possono diventare perfettamente difendibili, se lo sforzo, la responsabilit\u00e0 o le condizioni di lavoro sono effettivamente diversi in modo misurabile, oppure possono rivelarsi esattamente il tipo di divario immotivato che l’articolo 10 della Direttiva chiede di correggere. L’esercizio non serve ad azzerare ogni differenza: serve a poterla spiegare, con calma, prima che qualcuno la metta in discussione.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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