Le assunzioni sono il momento in cui si presta pi\u00f9 attenzione alla parit\u00e0 retributiva. Le progressioni di carriera sono il momento in cui, pi\u00f9 silenziosamente, un divario che non esisteva all’ingresso pu\u00f2 formarsi nel tempo: un aumento qui per trattenere una persona che se ne voleva andare, una promozione l\u00e0 perch\u00e9 \u00e8 stato necessario coprire un buco in fretta, decisioni che sembrano ragionevoli prese una alla volta, e che sommate raccontano una storia diversa.<\/p>\n
L’articolo 6 del decreto chiede alle aziende con almeno 50 dipendenti di rendere accessibili i criteri di progressione economica e di carriera; sotto i 50 restate esonerati da questo obbligo specifico. Ma indipendentemente dalla soglia, costruire una valutazione della performance e una salary review basate su criteri espliciti, invece che sulla sola discrezionalit\u00e0 di chi valuta, trasforma un principio in una pratica difendibile.<\/p>\n
Vale la pena essere precisi sul perimetro. L’obbligo di rendere accessibili i criteri con cui si determinano retribuzione e livelli retributivi si applica a tutti i datori di lavoro. L’obbligo pi\u00f9 specifico, rendere accessibili anche i criteri di progressione economica, riguarda solo le aziende con almeno 50 dipendenti; sotto questa soglia, l’esonero \u00e8 esplicito. Questo non significa che una piccola impresa debba trascurare il tema: una richiesta individuale di informazione, che riguarda tutti a prescindere dalla dimensione, pu\u00f2 comunque far emergere un divario nato proprio dalla storia delle progressioni. E come si fa ad argomentare il rispetto del principio del lavoro di pari valore se, negli anni, gli aumenti sono stati dati a chi \u00e8 stato pi\u00f9 capace di \u201ctirare la giacchetta\u201d a chi decide?<\/p>\n
La UNI\/PdR 125:2022 offre un set di indicatori che, pur nascendo da un percorso normativo diverso, aiuta a capire cosa significhi davvero un criterio di progressione neutro. L’area Opportunit\u00e0 di Crescita, che pesa il 20% del punteggio complessivo, misura la percentuale di donne in organico e in ruoli dirigenziali rispetto al benchmark di settore, la percentuale di donne responsabili di unit\u00e0 organizzative, con una soglia di riferimento del 40%, e la percentuale di donne con delega su budget di spesa e investimento.<\/p>\n
Ma l’indicatore pi\u00f9 utile, forse, \u00e8 nell’area Equit\u00e0 Remunerativa: la percentuale di donne promosse rispetto al totale delle donne in organico deve essere pari alla percentuale di uomini promossi rispetto al totale degli uomini, calcolata per livello funzionale, non in valore assoluto. \u00c8 una distinzione che cambia tutto: non conta quante donne vengono promosse in termini assoluti, conta se il tasso di promozione, a parit\u00e0 di livello, \u00e8 lo stesso per tutti.<\/p>\n
In pratica, questo significa alcune cose concrete.<\/p>\n
Primo: formalizzare i criteri di valutazione della performance, obiettivi misurabili, competenze attese, non solo il giudizio complessivo di chi supervisiona.<\/p>\n
Secondo: applicare alle decisioni di progressione gli stessi criteri usati per il lavoro di pari valore, competenze, impegno, responsabilit\u00e0, condizioni di lavoro ed eventuali criteri aggiuntivi che avete definito, quelli di cui ho parlato nell’articolo sulla mappatura e pesatura delle posizioni, cos\u00ec che una promozione sia motivabile con le stesse ragioni oggettive richieste per l’inquadramento iniziale.<\/p>\n
Terzo: monitorare i tassi di promozione per genere, per livello funzionale, e non fermarsi ai numeri assoluti, che possono nascondere squilibri reali dietro percentuali apparentemente equilibrate.<\/p>\n
Quarto: collegare le politiche di remunerazione variabile agli stessi criteri, verificando che la quota di donne con obiettivi di bonus assegnati sia in linea con quella degli uomini.<\/p>\n
Un esempio rende l’idea pi\u00f9 di una lista di principi. Una scheda di valutazione della performance ben costruita separa in modo esplicito il giudizio in tre blocchi, obiettivi raggiunti, competenze dimostrate, eventuali responsabilit\u00e0 aggiuntive assunte durante l’anno, invece di chiedere a chi valuta un punteggio complessivo, in cui pesano inevitabilmente anche fattori meno oggettivi.<\/p>\n
Lo stesso vale per la salary review: agganciarla al processo di valutazione della performance, motivare per iscritto ogni aumento con riferimento agli stessi criteri usati per l’inquadramento iniziale significa poter rispondere, mesi o anni dopo, alla domanda \u00abperch\u00e9 questa persona ha avuto quell’aumento e un’altra no\u00bb senza dover ricostruire a memoria un ragionamento che nessuno aveva mai scritto.<\/p>\n
C’\u00e8 un dato, tra tutti, che vale la pena guardare con attenzione particolare: la percentuale di uomini e donne che hanno beneficiato di un miglioramento retributivo al rientro da un congedo di maternit\u00e0, paternit\u00e0 o parentale. \u00c8 un dato che la Direttiva chiede espressamente di esaminare in caso di valutazione congiunta, e che la certificazione PdR 125 intercetta indirettamente attraverso le sue policy sulla genitorialit\u00e0 e la conciliazione. Non \u00e8 un caso: \u00e8 spesso il punto in cui criteri di progressione apparentemente neutri rivelano se lo sono davvero, o solo sulla carta.<\/p>\n
Vale la pena chiudere con una precisazione, perch\u00e9 \u00e8 facile fraintendere il senso di questo lavoro: non si tratta di introdurre quote o automatismi, ma di poter dimostrare, livello per livello, che una promozione o un aumento sono arrivati dallo stesso metro di giudizio per tutte e tutti. \u00c8 un esercizio di trasparenza verso l’interno prima ancora che verso l’esterno, e, come spesso accade, \u00e8 anche il modo pi\u00f9 semplice per evitare di dover giustificare, un giorno, decisioni che nessuno ha mai scritto da nessuna parte.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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