Mappatura e pesatura delle posizioni: come costruire criteri oggettivi di inquadramento per il lavoro di pari valore

Facciamo un esercizio: due posizioni, stesso livello di inquadramento CCNL, Impiegato Categoria A, ma retribuzioni diverse. La prima, occupata: responsabile del servizio clienti, gestisce un team di cinque persone, lavora su turni, deve rispondere di reclami ad alta tensione emotiva. La seconda: tecnico informatico senior, reperibilità continua, interventi in emergenza, nessuna gestione diretta di persone. Differenza di RAL: 6.500 euro, il 14,6%.

Sono davvero due lavori di pari valore, cioè un caso di gender gap da correggere, o solo due lavori collocati, per consuetudine, nello stesso livello di inquadramento? È esattamente la domanda a cui la Direttiva chiede di saper rispondere, con criteri, non con impressioni.

Il CCNL è un punto di partenza, non un punto di arrivo

Il contratto collettivo resta un presidio necessario: garantisce una classificazione formalizzata dei ruoli, declaratorie basate su autonomia, responsabilità e complessità, trattamenti minimi negoziati. In Italia, applicare un CCNL comparativamente rappresentativo genera anche una presunzione di conformità ai principi di parità retributiva.

Ammesso e non concesso che l’inquadramento da CCNL sia stato attribuito correttamente: vi assicuro che negli anni ho visto, nelle aziende più diverse, piccole e molto grandi, situazioni di ogni tipo. Nella migliore delle ipotesi, persone con retribuzioni adeguate ma sostenute da superminimi, a fronte di un livello contrattuale sottodimensionato: è il caso migliore perché basta un adeguamento contrattuale, a costo zero, per rimettere tutto in ordine. Nella peggiore, persone a cui sono stati riconosciuti uno o due livelli in più come premio fedeltà per il lungo servizio prestato in azienda, che non solo non gestivano le risorse che avrebbero dovuto gestire secondo le declaratorie, ma che avevano meno responsabilità di persone inquadrate con due livelli inferiori. In questo secondo caso il problema da risolvere sul piano giuslavoristico è decisamente più complicato.

Resta comunque una presunzione di conformità superabile, e da sola non basta. Le declaratorie sono spesso ampie: due persone nello stesso livello possono svolgere ruoli molto diversi tra loro. Il CCNL non copre la retribuzione effettiva, tra superminimi, bonus discrezionali e premi individuali, e non spiega perché, a parità di livello, due persone guadagnino in modo diverso. La discriminazione individuale resta sempre perseguibile, a prescindere da cosa dica il contratto collettivo.

I criteri che contano

La Direttiva definisce il lavoro di «pari valore» attraverso quattro criteri oggettivi, neutri rispetto al genere, da ponderare in base alla loro rilevanza per la posizione specifica.

Le competenze comprendono conoscenze tecniche, qualifiche formali e informali, abilità pratiche, capacità relazionali e manageriali, esperienza accumulata. L’impegno, o sforzo, riguarda il carico cognitivo, fisico e psicologico richiesto, la complessità delle decisioni, il livello di concentrazione necessario. La responsabilità misura il grado di autonomia decisionale, l’impatto economico e strategico delle scelte, la responsabilità verso persone e risorse. Le condizioni di lavoro, infine, includono fattori ambientali e psicologici, la flessibilità oraria richiesta, i rischi professionali specifici del ruolo.

Questi quattro criteri sono il punto di partenza previsto dalla Direttiva, non un tetto. Niente vieta a un’azienda di darsi criteri aggiuntivi, purché oggettivi, motivati e non discriminatori rispetto al genere. Una posizione di core business, per esempio, può pesare diversamente da un’azienda all’altra: un tecnico informatico senior conta in modo diverso in un’azienda informatica rispetto a un’azienda di logistica, così come una responsabile del servizio clienti può valere di più dove il rapporto con la clientela è il cuore del business. Anche la reperibilità, o la rarità di certe competenze sul mercato del lavoro, ha un valore riconoscibile in fase di pesatura. E la seniority può diventare un criterio a sé, perché con l’esperienza normalmente si acquisiscono non solo competenze tecniche, ma anche rapidità di esecuzione e capacità di gestire l’imprevisto. Quello che conta è che ogni criterio sia scritto, motivato e applicato con coerenza, e che venga rivisto nel tempo: non è una fotografia definitiva, è un punto di partenza da aggiornare via via che cambia il business.

Nei mercati del lavoro fortemente segregati per genere, dove mancano termini di paragone diretti, la normativa ammette anche il ricorso a un «referente ipotetico», una posizione di confronto costruita quando quella reale non esiste.

Dalla mappatura al grading: le tappe pratiche

Il percorso si sviluppa in cinque passaggi.

Il primo è il job mapping: censire tutti i ruoli e le relative responsabilità, annotando per ciascuno titolo, reparto, livello CCNL e numero di persone. Dove sono presenti entrambi i generi, è il momento di fare anche una prima analisi del divario retributivo per ruolo.

Il secondo è la pesatura delle posizioni: si sceglie un metodo di valutazione coerente con la dimensione dell’azienda, con la maturità dei suoi processi HR, cultura, digitalizzazione, disponibilità di dati, e con l’interesse dell’organizzazione a usare questa opportunità come leva di governance strategica. Il metodo scelto si applica poi in modo sistematico, dando un vero e proprio peso a ciascun criterio.

Il terzo è la job description: ogni scheda di ruolo dovrebbe includere scopo, attività principali, competenze richieste sia tecniche sia trasversali, responsabilità e condizioni di lavoro, e ogni altro criterio che è stato ritenuto rilevante durante la pesatura.

Il quarto è il job grading vero e proprio: si raggruppano le posizioni in fasce omogenee sulla base dei risultati della valutazione, e ogni fascia corrisponde a una fascia retributiva. È questo il fondamento per calcolare il divario su basi oggettive, e non su impressioni.

L’ultimo passaggio, spesso il più trascurato, è la validazione e la governance: i criteri usati per attribuire valore alle posizioni vanno documentati, comunicati a chi lavora e aggiornati periodicamente, con una responsabilità HR che idealmente dialoga con chi presidia la parità in azienda.

Quale metodo scegliere

Non esiste un unico metodo giusto, esistono metodi adatti a contesti diversi. I sistemi commerciali strutturati, penso al metodo Hay di Korn Ferry o al metodo Mercer/IPE, valutano conoscenze, complessità decisionale e responsabilità con punteggi comparabili a benchmark internazionali. Sono affidabili, ma pensati per organizzazioni medio-grandi, con un costo di licenza non trascurabile. Per una PMI, una matrice interna, costruita applicando i criteri indicati dalla Direttiva e adattandoli alla lettura reale dell’organizzazione, ha il vantaggio di costare poco ed essere facilmente aggiornabile, a patto di essere documentata con rigore e validata dalla funzione HR. La classificazione CCNL, da sola, resta un punto di partenza per tutti, ma, come già detto, non basta.

Tornando all’esempio di partenza

Una volta definiti, pesati e documentati i criteri, quei 6.500 euro di differenza tra le due posizioni possono diventare perfettamente difendibili, se lo sforzo, la responsabilità o le condizioni di lavoro sono effettivamente diversi in modo misurabile, oppure possono rivelarsi esattamente il tipo di divario immotivato che l’articolo 10 della Direttiva chiede di correggere. L’esercizio non serve ad azzerare ogni differenza: serve a poterla spiegare, con calma, prima che qualcuno la metta in discussione.