ESG e G di Governance: delle braccia mancanti della Venere di Milo

Avete mai guardato la Venere di Milo con attenzione? Il simbolo universale della bellezza, armoniosa, perfetta, millenaria, completamente immobile e mutilata?

Non afferra niente, non sposta un millimetro di realtà, non difende nulla.

Le mancano le braccia, e nessuno ci fa caso: è un capolavoro, si può anche ammirare così.

Le aziende non sono statue; eppure, ne incontro molte che somigliano alla Venere: prodotti fantastici, servizi eccezionali, brand che incantano, un Purpose dichiarato con convinzione… e poi, quando arriva il momento di decidere, manca un pezzo (forse le braccia?): la strategia esiste, o almeno, è scritta; il sistema per eseguirla non.

Quelle braccia si chiamano governance aziendale.

E se la Venere di Milo rappresenta l’iconica estetica della bellezza delle nostre aziende…

George Clooney in Ocean’s 11 è la governance in azione: dinamica, precisa, esecutiva, fosse anche solo perché da arguto conoscitore del valore non ammira i capolavori, sa come proteggerli o come portarseli via.

Quando sentite la parola “Governance”, probabilmente la vostra mente corre subito al concetto obsoleto e scorretto di archivio e di burocrazia: faldoni polverosi, codici etici mai letti e riunioni fiume con il collegio sindacale. La percepite come il “freno a mano” dell’azienda, una gabbia formalistica che esiste per impedirvi di fare cose.

Ecco, vi sbagliate, ma di grosso!

Posto che probabilmente pensate che l’acronimo sia di per sé un esercizio di burocrazia contemporanea, volevo dirvi che in “ESG”…

la “E” di Environment dice dove volete andare e cosa vogliate far crescere su questo povero pianeta,

la “S” di Social si interroga su con chi volete viaggiare,

la “G” di Governance è l’unica cosa che garantisce che la vostra nave non affondi al primo scoglio decisionale, strategico, tattico, richiesto dal cliente o normativo.

Come decidete (davvero?)

In molte organizzazioni, specie PMI, il processo decisionale è un sacro mistero glorioso che sfuma dall’accadimento per inerzia al perché “si è sempre fatto così”. Pare che si decida a sensazione, si approvi per stanchezza, che le priorità cambino ad ogni piè sospinto, senza che nessuno ne conosca esattamente la ragione.

Peccato che questa, che speriamo sia una sensazione e non un’ icona dell’imprenditoria della PMI italiana, non sia gestione (al secolo nota anche come Governance), bensì somigli più probabilmente ad una partita di Monopoly o a qualche forma di gioco di azzardo riconosciuto come legittimo nel nostro ordinamento. La slot-machine dell’impresa fatta organigramma. O, fuor di metafora, una conseguenza logica del fatto che chi ha una grande idea la vuole realizzare e non organizzarla; forse senza pensare al fatto che dovrebbe circondarsi di risorse che siano in grado di realizzarla, tanto per competenze quanto per regole.

La governance aziendale, giusto per fare un po’ di teoria di base alla stregua della pillola domenicale di Wikipedia, è l’insieme dei meccanismi decisionali che governano una organizzazione , incluse informalità, abitudini, dinamiche di potere, conversazioni alla macchinetta del caffè o due minuti prima di una riunione. Sempre per fare teoria di base, una governance solida non sopprime queste dinamiche: le porta alla luce, le rende governabili, le trasforma da fattori di rischio in fattori di coerenza (e se vogliamo fare i markettari… anche in opportunità).

Con l’avvento della CSRD, degli standard ESRS e di tutta la normazione tecnica che vi sta intorno (compresa la intensa bCorp che vi consiglio di assaggiare per scoprire quanto è duro avere un valore sociale sul mercato), la G di governance è diventata il pilastro centrale della rendicontazione non finanziaria.

Non ci si chiede più solo di essere “buoni” o sembrarlo, mascherandosi di “green”, “pink”, “benefit”, o “what the color” washing: ci si chiede di dimostrare come controlliamo i rischi, come garantiamo che le decisioni siano coerenti con i valori dichiarati, come facciamo sì che il Purpose non sia solo un post su LinkedIn ma un parametro di bilancio.

Inutile che vi dica che tutto questo la ISO 9001 lo recita da circa trent’anni, perché mi dite che sono antica.

Sarò anche antica… ma ditemi che la Venere di Milo è brutta e poi ne riparliamo.

La Venere di Milo dell’ESG

Nella triade ESG, la “G” è tradizionalmente quella meno amata.

“E” fa belle foto: pannelli solari, foreste piantate, oceani ripuliti.

“S” fa belle storie: diversità, inclusione, benessere dei lavoratori e delle lavoratrici.

“G” che fa?

La maggior parte delle persone con cui parlo pensa che si tratti di verbali del CdA e simili pezzi di carta, come se il governo fosse un adempimento formale da coprire con una foglia di fico (aka il minimo indispensabile). Poi si stupiscono quando arriva un revisore, qualcunə che intende investire o una giornalista e fa domande scomode su come vengono prese le decisioni.

Cielo! Non ve lo hanno detto? Governance vuol dire regolazione del decision making?

Troppe parole da economista, come al solito, Chiara… scrivi come parli e parla come mangi!

Infatti… chiedetevi come cucino!

La Governance è la Venere di Milo dell’ESG: ignorata perché mutilata, sottovalutata perché priva di mani, poi osannata quando arrivano i revisori e c’è da “esibire” la carta, perché è bellissima. Peccato che se ci pensate bene, senza braccia e senza mani, nessuno può mostrare le carte!

La G, quella vera, trasforma le belle intenzioni in sistemi replicabili, verificabili, duraturi. Senza di essa, ambiente e società sono dichiarazioni di principio perché sono privi, alla base, di qualunque formulazione di coerenza organizzativa e quindi operativa.

Il Purpose Discovery™ e la Governance come scudo

Nel Purpose Discovery™ guardiamo alla Governance attraverso tante lenti, ma soprattutto due dimensioni del Mandala: Protection – gestione del rischio, compliance, business continuity – ed Operations – efficienza, catena di fornitura, affidabilità dei processi.

Senza un Purpose chiaro, il governo può essere formalizzato in maniera burocratica: regole che esistono perché qualcuno le ha scritte, applicate perché non farlo costerebbe di più, non rispettate perché tanto nessuno se ne accorge e men che meno ne sanziona la violazione.

Con un Purpose chiaro, invece, il governo diventa il sistema che garantisce coerenza tra ciò che dichiariamo e ciò che facciamo, compreso il motivo per dire no ad un’opportunità che porta fatturato ma distrugge l’identità o fa perdere valore alla missione.

Questa è la parte della faccenda che forse è contro-intuitiva: una governance sana (e qundi solida) libera idee, risorse e sprigiona energie positive e certamente incatena solo chi voleva sguazzare nell’anarchia.

Non credo sia difficile riconoscere che sapere quali sono le regole del gioco rende le persone infinitamente più libere di mettere a disposizione il loro valore per far fruttare la partita.

Una governance sana libera dalla schiavitù dell’urgenza, perché avete già deciso cosa è prioritario e cosa non lo è;

libera dal rischio di derive inconsapevoli, perché avete un sistema che segnala quando si sta deviando dalla rotta;

libera dalla dipendenza del “one person show”, perché assicura (o tenta di farlo) la continuità organizzativa indipendentemente da chi sia sul palco quel giorno.

Una governance sana non necessariamente impedisce gli errori (ricordate quella storia del ciclo di Deming e del miglioramento continuo?), ma certamente garantisce sistemi atti a prevenire che gli errori si ripetano e garantire che i successi siano replicabili.

Una governance sana non è una storia da commercialisti o da legali, che sicuramente ci danno una mano a costruirla;

una governance sana è un sistema organizzativo di natura generalmente democratica che garantisce che le decisioni appartengano all’organizzazione, non alle persone singole che la abitano in un dato momento (“heads of” included).

Quando facciamo Purpose Discovery™ lavoriamo tantissimo sulla governance: ragioniamo di lettura degli stakeholder e di analisi del rischio e cerchiamo di costruire una officina dove valutiamo il funzionamento del motore decisionale, se serve lo correggiamo, pulendolo dalla fuffa e rimontandolo perché sia pronto a correre.

La governance sana non serve a sopravvivere agli audit degli enti di certificazione, ai revisori contabili o a quelli della sostenibilità, serve a guidare (nomen omen) ma soprattutto a scegliere la direzione ed avere le capacità, risk and purpose driven, di cambiarla se necessario.

Torniamo alla Venere: è bellissima ed anche, oggettivamente, indifesa.

Potete avere la visione più ambiziosa del mercato, il Purpose più genuino del settore, i talenti giusti al posto giusto. Se non avete un sistema di ruoli, leve e tempi sincronizzati per trasformare tutto questo in decisioni e quindi azioni concrete, replicabili, verificabili, avete probabilmente costruito un capolavoro senza braccia.

Un’altra opera d’arte o un bersaglio facile?