Il coraggio di cestinare: perché il quadrante “Ignore It” è il vostro miglior investimento

C’è un momento, in ogni workshop di strategia, in cui emerge il vero carattere di un’organizzazione. Non è quando si discute di vision, di mercati, di competitor. È quando arriva il momento di decidere cosa togliere.

“Questo possiamo de-prioritizzarlo.”

Silenzio.

“Nel senso che non lo facciamo più?”

Silenzio più lungo.

“Ma lo facciamo da dieci anni.”

Ecco. È qui che, come si diceva ai miei tempi, “casca l’asino”.

Le organizzazioni (come le persone) son bravissime ad aggiungere: nuovi progetti, nuovi obiettivi, nuove iniziative, nuove riunioni per parlare dei nuovi progetti. Nuovi alibi per non schiacciare bene le palle alzate, figuriamoci quelle alzate male, come direbbe Julio Velasco. Le organizzazioni (come le persone) sono pessime a togliere, a lasciar andare, ad ignorare ciò che è ormai una vecchia prassi desueta ed inutile che appesantisce il carrozzone, anche se lo arreda di ricordi.

Togliere, in effetti, richiede il coraggio di dire che qualcosa che è stato fatto fino a ieri non vale più la pena di essere fatto domani e questo, in un contesto dove ogni progetto ha una madre o u padre pronto a difenderlo, è politicamente e personalmente doloroso, oltre che magari un po’ frustrante.

Vale però il fatto che, indubitabilmente,  progettare un nuovo futuro, nella sua essenza più onesta, è esattamente questo: saper decidere anche cosa non fare.

Il problema della lista infinita dei pending

“Tutte le nostre iniziative sono strategiche.”

Se l’avete detto o sentito, avete già il problema: quando tutto è prioritario, nulla lo è. Le risorse si disperdono su fronti numerosi, spesso troppo. I team lavorano su dieci cose contemporaneamente, portandone completamente a termine nessuna; i risultati tardano, le energie si esauriscono, la motivazione si sgretola.

Il paradosso è che più un’organizzazione cresce o si complica, più tende ad accumulare: iniziative avviate e mai chiuse, progetti in standby che “riprenderemo quando avremo tempo”, obiettivi dichiarati a gennaio e dimenticati a marzo. La lista dei pending si allunga, il tempo disponibile rimane lo stesso rimanendo  per sua stessa definizione finito.

L’intasamento generato dall’insana ambizione di far tutto per non scegliere non si risolve lavorando di più, né più velocemente, e nemmeno con la AI: si risolve scegliendo su cosa lavorare.

Il che significa, nemmeno tanto implicitamente, anche su cosa non lavorare.

 

Le dimensioni che nessuno vuole guardare

Nel Mandala del Purpose Discovery™, le dimensioni Protection ed Operations son quelle che ricevono meno attenzione spontanea nelle prime fasi di un percorso.

Business Growth ed Innovation attirano sempre l’entusiasmo.

People smuove gli animi ed emoziona.

Sustainability è così di moda che non si può trascurare (anche se poi è davvero difficile farci i conti).

Protection ed Operations, invece, son come due copie del “Corriere dei Piccoli” nel mondo di Instagram: paiono vecchie, ammuffite e noiose. Perché pensare ad aspetti come compliance, gestione del rischio, efficienza dei processi, continuità operativa, catena di fornitura?

Roba da middle management, non da board. Roba da micromanager.

E invece.

Protection ed Operations sono le dimensioni che determinano se l’organizzazione possa reggere il peso di tutto il resto: potete avere la strategia di crescita più ambiziosa del mercato, ma se la vostra capacità di continuità operativa è sottile, se i vostri processi sono inefficienti, se la vostra gestione del rischio è una slide colorata e non un pensiero strutturato, quella stessa strategia è un castello di sabbia

 

Il “No” come atto manageriale

Michael Porter, per una volta cito qualcuno senza accompagnamento musicale, ma tanto mi direte che è un economista e quindi gioco sempre in casa, diceva che strategia è “choosing what not to do”.

Non è una citazione nuova, la ripetono negli MBA da trent’anni, eppure il numero di manager ed organizzazioni che la praticano davvero è desolatamente basso.

Vero: dire “no” in un’organizzazione è costoso. Costa politicamente, perché qualcuno ha investito tempo ed energie in quel progetto; costa emotivamente, perché significa ammettere che una scelta passata non funziona più; costa culturalmente, perché in molte organizzazioni il “fare” è premiato più del “scegliere bene cosa fare”.

Ma ha molto più valore di quello che ci sembra, quindi bisognerebbe almeno cercare di capire se ci siano aree o cose in cui si possa scegliere il “no”, per liberare le risorse che realizzino i tanti “sì”.

Il Purpose Discovery™ rende il “no” più facile, non certo perché ne riduca il costo politico, semplicemente perché lo rende oggettivo e razionale. Quando un pilastro (o addirittura, per paradosso, una dimensione) ricade nel quadrante “Ignore It” non è perché qualcuno ha deciso arbitrariamente di non volerla più: è perché i dati dicono che la sua relevance non giustifica l’investimento di risorse e che la distanza per colmare il gap rispetto alla “norma” richiederebbe ingenti costi.

È una decisione del sistema, non di una persona. Diventa così spaventosamente evidente che fa fare un passo indietro anche alle persone più spavalde, perché ti sbatte la realtà in faccia così com’è: questa cosa per te non è importante e la fai anche malissimo, quindi già che ci sei lascia stare.

Cestinare con consapevolezza

“Ignore It” non significa ignorare per sempre. Significa: questo pilastro, in questo momento, con queste risorse, non è una priorità. Lo monitoriamo, ma non ci investiamo energia attiva.

La posizione, come in ogni strumento organizzativo che sia basato sulla analisi del contesto e dei rischi, è dinamica: il contesto cambia, le priorità cambiano, la Relevance cambia. Quello che oggi è “Ignore It” può diventare “Fix It” tra un anno, se il mercato si muove in quella direzione o se l’organizzazione ha risolto problemi più urgenti.

Il Nautilus, una delle visualizzazioni del Chart Generator, è disegnato esattamente per questo: mostrare come le priorità siano presenti nel momento ed evolvano nel tempo, rendere visibile la dinamica, garantire che una de-prioritizzazione di oggi non diventi dimenticanza di domani.

La cosa più difficile nel decision making manageriale è avere il coraggio di non inseguire tutte le “idee giuste” ed evitare quel terribile bias cognitivo, di cui non ho mai trovato il nome in Italiano, che Kahneman e Tversky già nel ’79 chiamavano “risk seeking in domain of losses”, un pezzo della mia tesi di laurea che riscopro, attualissimo, a distanza di più di 25 anni.

Le organizzazioni che riescono a dire “Ignore It”, uscendo dalla persistenza nel dominio della sconfitta (non a pancia, ma con dati alla mano, metodo, e la consapevolezza di cosa stanno scegliendo e cosa stanno lasciando) son quelle che poi riescono davvero a dire “Fix It” con l’energia e le risorse necessarie.

Il cestino non è un accessorio del sistema operativo del vostro laptop, è quello che vi permette di tenere l’hard disk pulito, la ram libera, il processore pronto ad agire (ed applicare la mia amata policy di clean desk!).