Il cimitero delle slide: perché la strategia dell’azienda morirà entro lunedì (e come salvarla col Purpose)

Ogni anno le aziende investono risorse enormi nella definizione di piani strategici ambiziosi. Eppure, tra il 60 e il 90% di quei piani non arriva a concretizzarsi, anche se il problema non è la strategia ma consiste nel divario tra la visione e la realtà quotidiana dell’organizzazione.

Il nemico invisibile: la trappola dell’urgenza

Immaginate una CEO, come me (magari un po’ più giovane!), che inizia la settimana con un’agenda piena di appuntamenti importanti. Entro giovedì, quella stessa agenda sarà stata spazzata via da riunioni di crisi, richieste urgenti, escalation operative. Non è storia rara: è statistica! La norma, la media, la noia e l’ansia di tutte le persone che stanno in posizione di alta leadership. Nelle grandi, medie, piccole e pure micro aziende.

Studi internazionali documentano che il 36% del tempo dei vertici aziendali è speso in modalità puramente reattiva. Passiamo la vita a spuntare task da una lista che non abbiamo scritto noi, magari sentendoci anche efficienti, mentre la nostra visione fa la muffa in un cassetto e il sogno si sgretola come la terra di Atreyu ne “La Storia Infinita” di Michael Ende.

Il paradosso è evidente: le persone che dovrebbero guidare la strategia sono quelle meno in grado di dedicarle tempo. E più l’organizzazione è complessa, più il problema si amplifica. Però attenzione: complessa non significa necessariamente “grande”: vuol dire articolata, diversificata, ricca di innovazione e di interfacce.

È così che le urgenze si moltiplicano, i gruppi si specializzano in compartimenti stagni, i silos si consolidano.

La strategia diventa una dichiarazione di intenti su una presentazione che nessuno rilegge. Poi si fanno i conti e… a parte aver coperto d’oro le società di consulenza che han scritto le slide… della visione è rimasto solo l’incubo di tutto ciò che non si è realizzato.

Il disallineamento interno: quando l’organizzazione non parla la stessa lingua

Quando chiediamo ai team di un’azienda di descrivere le priorità dell’anno, otteniamo quasi sempre risposte diverse. Non perché le persone siano disattente o poco appassionate, spesso accade perché la strategia è stata comunicata in modo verticale e parcellizzato, non condivisa, non interiorizzata.

Invece, partecipazione, cultura aziendale ed inclusione sono aspetti fondamentali della realizzazione dei grandi piani.

Proprio così, con comunicazioni interne formali e private del Purpose, un’organizzazione finisce per diventare un organismo con tante gambe e tante braccia che si muove in direzioni leggermente diverse con energie che si disperdono invece di convergere. Ogni settore, team, reparto ottimizza il proprio angolo di visione, perdendo la prospettiva d’insieme. I progetti si avviano, rallentano, si accumulano, perdono di significato e poi persino di utilità. Le priorità non vengono mai davvero stabilite, e men che meno rispettate, perché tutto sembra ugualmente urgente.

Le strategie non falliscono per debolezza di pensiero. Falliscono per un’esecuzione non strutturata, in assenza di un sistema condiviso di priorità e responsabilità.

Dalla visione all’azione: il ruolo del Purpose

Il Purpose aziendale non è uno slogan da appendere in sala riunioni o con cui dipingere le pareti dei corridoi o l’ingresso dei reparti produttivi. È la risposta alla domanda fondamentale: perché questa organizzazione esiste? Cosa vuole rappresentare o diventare?

Quando il Purpose è definito con chiarezza e condiviso a tutti i livelli, diventa un filtro naturale per le decisioni. Aiuta a capire cosa è davvero prioritario e cosa può aspettare. Aiuta a dire no alle urgenze che non servono la strategia.Ma perché il Purpose diventi operativo, non basta dichiararlo.

Serve un metodo per misurarlo, capire quanto l’organizzazione sia allineata ad esso, identificare i punti di attrito che ne rallentano l’implementazione.

Purpose Discovery™: un approccio data-driven alla strategia

Questo è esattamente ciò che il Purpose Discovery™ offre: un sistema strutturato per passare dalla visione all’azione in modo misurabile, semplice, coerente ed omogeneo nel tempo.

Documentabile, inclusivo, razionale e dinamico.

Il modello si sviluppa su sei dimensioni fondamentali dell’organizzazione [Business Growth, Sustainability, Innovation, Protection, Operations, People] articolate in diciotto pilastri specifici, tre per ogni dimensione.

Per ciascuna Dimensione e per ciascun Pilastro vengono assegnati due punteggi:

• la Relevance (quanto è importante per la strategia)
• il Readiness Gap (quanto distante è l’organizzazione dallo stato desiderato).

A cosa servono? Presi individualmente servono, rispettivamente, a:

• dirsi onestamente quali aspetti sono essenziali e fondanti e quali invece sono sotto la soglia del vero obiettivo
• smettere di gestire “a braccio” o a sensazione le carenze aziendali e renderle oggettive e paragonabili tra loro.

La vera forza sta nell’associarli: combinare Relevance e Readiness Gap, prima sulle Dimensioni e poi sui Pilastri, serve ad avere un elenco ordinato di priorità (che per carità, possiamo sempre scegliere di ignorare lo stesso) ma che “parlano” della vita vera dell’azienda e non di ciò che ci vogliamo sentir dire.

Il risultato, infatti, è una matrice che classifica le aree d’azione in quattro categorie chiare:

• quelle su cui intervenire subito (Fix it),
• quelle su cui lavorare nel tempo (Nice to work on it),
• quelle da mantenere (Keep going)
• e quelle da de-prioritizzare (Ignore it).

Nessuna intuizione vaga. Nessuna lista di priorità discussa a voce e poi dimenticata. Dati, visualizzazioni strategiche, decisioni tracciabili. Come dire: la strategia non è un’ispirazione visionaria da discutere davanti a un caffè; è una matrice di priorità dove il ‘No’ (Ignore it) vale quanto il ‘Sì’ (Fix it).

Il test della gestione incendi

Rispondi onestamente a queste 4 domande per capire se stai guidando la tua azienda o se stai solo inseguendo le fiamme.

Quante ore, nell’ultima settimana, hai dedicato esclusivamente a progetti che avranno un impatto sul business tra 12 o 24 mesi?

A) Più di 5 ore

B) Tra le 2 e le 5 ore

C) Zero. Se non è per domani mattina, non ho tempo di guardarlo.

Se fermassi una persona a caso che lavora con te e le chiedessi le 3 priorità strategiche dell’azienda, saprebbe risponderti senza consultare qualche documento ?

A) Certamente, ne parliamo in ogni riunione

B) Forse ne indovinerebbe una, ma andrebbe a senso

C) Mi guarderebbe come se parlassi aramaico antico.

Quante volte nell’ultimo mese hai rifiutato un’opportunità o bloccato un’urgenza operativa perché “non coerente con il nostro Purpose”?

A) Diverse volte. Sappiamo bene cosa dobbiamo ignorare.

B) Raramente. È difficile dire di no quando c’è pressione.

C) Mai. Se è un’emergenza (o un potenziale cliente), si fa e basta.

Dov’è, fisicamente, il vostro piano strategico 2024-2027 in questo momento?

A) È la base della nostra Value Scorecard, lo usiamo per decidere ogni giorno

B) Su Sharepoint, lo riapriamo ogni tanto per i meeting del Board

C) È quel bellissimo PDF che abbiamo presentato a cena tre mesi fa. Credo sia in un cassetto della mia scrivania.

Risultati:

Maggioranza di risposte A: LEADERSHIP PURPOSE-DRIVEN. Complimenti. Hai un metodo e lo usi. Sei tra quel 10% che non solo ha una visione, ma la vede realizzarsi ogni giorno.

Maggioranza di risposte B: ACROBAZIA STRATEGICA. Hai la visione, ma la quotidianità ti sta divorando. Hai bisogno di uno strumento che ti aiuti a dire “No” senza sensi di colpa.

Maggioranza di risposte C: MODALITÀ ANTINCENDIO PERENNE. Sei in pieno piano di emergenza operativo. Stai spegnendo incendi che qualche altra persona ha appiccato per mancanza di governance. Fermati: meglio perdere due minuti a salire sulla bici che spingerla a piedi dal manubrio.

Conclusione: l’execution è una competenza!

La buona notizia è che il gap tra strategia ed esecuzione non è un destino ma un  problema risolvibile, con il metodo giusto.

Le organizzazioni che riescono a colmarlo non sono necessariamente le più grandi o le più ricche: sono quelle che si dotano di strumenti per misurare dove sono e dove vogliono andare.

Il Purpose Discovery™ è uno di questi strumenti: tra le altre sue destinazioni  d’uso, un sistema di esecuzione.

Perché la strategia senza esecuzione è fantasia e l’esecuzione senza strategia è caos.