Burnout ai vertici: quando il vuoto bussa alla porta del Board e vi cade addosso

Il burnout non è un “periodo di stanchezza”, men che meno è un calo di zuccheri che si risolve con un weekend lungo o un massaggio: il burnout è una nebbia fitta che ti entra dentro e spegne la luce, lasciandoti a brancolare in un’agenda piena di impegni che non hanno più sapore, appetito, necessità o significati.

Il burnout non è un fenomeno marginale, è diventato una delle principali cause di perdita di talenti nelle organizzazioni (non sempre quelle ad alta pressione).

Il burnout non è (solo) un “problema di stress”; è un fallimento gestionale che svuota scrivanie e conti correnti.

Spoiler: la causa raramente è il troppo lavoro, molto più spesso è invece la nausea di lavorare per qualcosa che non ha senso, la perdita di significato, e quindi di aderenza alla missione e di motivazione. Il conato di vomito quotidiano nel correre a trecento all’ora in una direzione che non si riconosce, per un obiettivo che non appartiene e senza nemmeno sapere perché.

I numeri del disastro silenzioso ed il peso del disamore

Il 62% delle persone che lavorano in ambito “professionale”, cioè che svolgono una professione intellettuale e non tipicamente “manuale” (aka ricevono un compenso per pensare o quantomeno dovrebbero), sperimenta oggi i sintomi di questo collasso, generalmente correlati alla disconnessione dalla consapevolezza dei o nei processi decisionali.

Il 50% dichiara di non sentirsi valorizzato all’interno della propria organizzazione, cioè di sentirsi un fantasma. E un’altra bella fetta, non trascurabile, decide di andarsene, anche senza un futuro, pur di ricostruire una felicità su cui il futuro si basa e che l’azienda non procaccia né propone più.

Questi non sono dati di opinione, sono indicatori di performance (peraltro tristemente nascosta): ogni persona che lavora in questa condizione produce meno, decide peggio, prima o poi se ne va. Queste non sono nemmeno statistiche da rivista di management sponsorizzato.

Sono richieste e grida d’aiuto soffocate dal cloroformio somministrato nei due minuti intercorrenti tra un meeting e l’altro.

Quando una persona se ne va, etichettata o meno come “talento”, spesso lo fa perché restare è fisicamente insopportabile: il burnout è il corpo che dice “basta” a una mente che recita una parte primaria in una commedia mediocre e non sa come lasciare il palcoscenico senza vomitare.

Aziendalmente parlando, il burnout è un’emorragia economica mascherata da problema umano: il costo della sostituzione di una persona qualificata sta tra il 50% e il 200% del suo costo annuo, considerando selezione, onboarding, perdita di know-how e riduzione della produttività durante la transizione.

La causa più sottovalutata: il tradimento dei valori (appesi al muro)

Non c’è niente di più doloroso che leggere “Le persone al centro” sulla brochure aziendale e poi sentirsi un ingranaggio rotto (e non sostituito) il lunedì mattina successivo. Quel divario tra il “dire” e il “vivere” è una ferita aperta. Quando i valori sono solo solo parole, le persone non si limitano a perdere motivazione: si sentono tradite e il tradimento genera un vuoto che nessuna policy aziendale può colmare. Molte aziende investono ingenti somme di denaro nella definizione o attestazione dei propri valori aziendali: li scrivono sui siti web, li appendono nelle sale riunioni, li citano nelle comunicazioni interne. Capita però poi, più spesso del solito, che le pratiche quotidiane raccontino una storia diversa, dal modo in cui si prendono le decisioni a come si distribuiscono le risorse o si trattano le persone.

Un così potente scarto tra valori dichiarati e valori vissuti è come la curva a gomito del bufalo in “Bufalo Bill” di De Gregori, una delle più potenti fonti di disillusione organizzativa.

Sapete com’è? È che le persone non se ne vanno perché lavorano troppo; se ne vanno perché sentono che il loro lavoro non ha senso, che le regole del gioco non sono chiare, che il loro contributo non è riconosciuto nel sistema di priorità dell’azienda.

Le persone non abbandonano le aziende, abbandonano i contesti in cui non riescono a trovare un senso. La leadership di oggi è spesso reattiva, nevrotica, schiacciata tra l’urgenza di oggi e la mancanza di domani. È un dolore che non si può sanare con un premio di produzione, perché il dolore è esistenziale: riguarda il perché siamo qui. È per questo che ritrovare e perseguire il Purpose aziendale è fare architettura organizzativa, non pubblicità comportamentale.

La vena dirompente della speranza: dal greco antico, la crisi come momento di scelta

La crisi parte dall’alto (o il pesce puzza dalla testa?): manager e C-level navigano a vista, schiacciati e compresse tra strumenti inadeguati e la pressione di produrre risultati senza alcun legame o vincolo strutturale con il progetto aziendale, con la visione, con il sogno e forse anche con il MBO. Si corre per gestire l’emergenza di oggi, ignorando la strategia di domani. Spesso è proprio la leadership il primo punto di frattura ed il giorno di dolore che non si può sanare… Come se il risultato del gioco “acqua e fuoco” si spostasse dall’obiettivo strategico alla gestione dell’emergenza localizzata.

È così che ci ritroviamo aziende con una leadership troppo operativa che “non ha tempo di pensare”, più nevrotica che ispirazionale, che modella, talora spintaneamente, il comportamento dell’intera organizzazione. Così i team rispecchiano la modalità reattiva dei vertici, la cultura si adatta all’urgenza, la visione perde di nitore fino a sfumare come l’ombra in un acquarello, e quando i talenti se ne accorgono, se ne vanno: un po’ perché hanno (o pensano di avere) più opzioni ed un po’ perché sopportano poco la sofferenza di non avere più né senso né obiettivo.

Eppure, proprio nel punto più basso, c’è una possibilità di riscatto.

La speranza non è sentimento passivo, è onda d’urto.

Sempre citando Ligabue, in azienda “mettere in circolo amore” significa avere il coraggio di fermare la giostra e chiedersi: perché questa organizzazione esiste? Cosa stiamo diventando? Perché le persone dovrebbero spendere qui con noi la loro vita ogni giorno?

Il Purpose Discovery™ non è un farmaco, e nemmeno una magia (e men che meno può come una canzone), ma può lavorare sulla ricostruzione, come una dieta – pur faticosa e ben tarata su chi la richiede – per riattivare quel circolo.

È il metodo con cui andiamo a riprenderci quel senso che avevamo e forse abbiamo smarrito: inizia con domande che fanno paura, ma è un buon modo per costruire un sistema coerente dove la fatica non è vana e l’impegno produce valore, non solo e ben aldilà del fatturato, perché produce “impatto” (e – con un po’ di fortuna e la tanta esperienza di consulenti che “ne sanno davvero” – esternalità positive).

Restituire “un senso a questa storia” come priorità

Trovare o ritrovare il proprio Purpose è la più efficace via d’uscita per chi vuole continuare a crescere senza consumarsi. La soluzione non è un programma di welfare aziendale aggiuntivo, una sessione di mindfulness o una giornata di team building che si traduce nella caricatura di un terzo tempo senza partita e senza mischia, la soluzione è strutturale: ricostruire l’allineamento tra visione strategica ed obiettivi quotidiani in modo che le persone possano sentire il senso del proprio lavoro, e quindi anche dell’impegno, della dedizione, della fatica e della speranza, all’interno di un sistema coerente che produce e restituisce valore a chi contribuisce alla causa.

Tuttavia, pare che “il senso” non si inietti nella storia per decreto: vale piuttosto che si costruisca attraverso un’architettura che permetta alla visione di diventare operatività quotidiana, senso tangibile, pane da mordere, fonte cui abbeverarsi anziché assopirsi di noia. È qui che il Purpose Discovery™ interviene; il percorso inizia infatti, sempre e comunque (generalmente nel pre-work o nel primo giro) con le domande che contano: perché questa organizzazione esiste? Cosa vuole diventare? Perché siete qui, oggi?

E siccome la speranza non è un piano d’azione e le buone intenzioni non pagano le RAL, serve un metodo rigoroso per trasformare quel disperato bisogno di senso in una struttura organizzativa solida, qualcosa che faccia passare da “un senso” ad “almeno credo”, sempre per buttarla musicalmente tra il Blasco e Liga.

Queste domande son da porre, direttamente o meno, interpellando e tenendo in considerazione tutti i livelli dell’organizzazione, con un metodo che produca dati comparabili e visualizzazioni chiare. È per questo che il Purpose Discovery™ funziona: fa le domande giuste, anche se spesso dirompenti, e le fa al momento giusto.

Non precomprende, non standardizza, non pregiudica, non delimita: ascolta, raccoglie, organizza, restituisce. Suona.

Suona onestamente, molto più jazz che rock, permettendo a chi partecipa di elencare parole che possono diventare la nota di un battente ed esplosivo coro gospel (e a questo servono le WordCloud).

È così che il risultato che produce è una mappa di priorità condivisa ed un piano d’azione che trasforma quella mappa in decisioni concrete: non è prodotto di consulenza, ma ascolto e proiezione della crisi e della speranza delle canzoni e delle parole che suonano nel cuore di chi partecipa, a qualunque livello dell’organizzazione si trovi.

Il ROI del benessere organizzativo (e l’importanza della dimensione People)

Quando un’organizzazione investe nel ripristino del “senso in questa storia”, nella coerenza tra valori e pratiche, nella chiarezza delle priorità, nella valorizzazione delle persone, i ritorni son più che qualitativi. Si misurano con la linea sottile tra dormire e sognare: riduzione del turnover, aumento dell’engagement, miglioramento della qualità delle decisioni, maggiore velocità o migliore performance, sia in termini di efficienza che, soprattutto, di efficacia.

Non ci sono più “primi che mangiano tutto e ultimi che pagano tutto quel conto”, ci sono persone che stanno bene e sono contente tanto di fare il loro mestiere quanto di sentirsi libere di chiedere le ferie e far qualche periodo di mare.

Trovare e seguire il proprio Purpose non è un lusso per aziende che possono permettersi di spendere, è una necessità per tutte quelle che vogliono continuare a crescere in un mercato in cui i talenti scelgono dove lavorare con la stessa attenzione con cui i clienti scelgono dove comprare, proprio come io scelgo la musica che vi faccio ascoltare con le parole che scrivo in funzione del mio stato d’animo (o livello di stress).